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Digitale Innovation ist oft radikal

buch_digitale_innovation_wolan.jpgEin sehr ausführliches Buch über digitale Innovation hat Michael Wolan im Sommer 2013 bei Business Village veröffentlicht. Intensiv behandelt er die hohe Floprate (über 90%) von echten Innovationen und hat eine Matrix mit 81 (!) Flop-Faktoren entwickelt, die ihresgleichen sucht.

Natürlich kommen auch etliche Ansatzpunkte zur Sprache, die als Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung einer guten Idee dienen können.

Da es gerade im digitalen Bereich auf Geschwindigkeit ankommt, bietet er drei Rezepte an, die eine Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit versprechen:

1. Zusammenarbeit bei Innovationen über sog. ‚Cross-Industry‘-Projekte, die das Potenzial unterschiedlicher Branchen nutzen.

2. Die Schaffung  bzw. Nutzung sog. ‚Innovation Hotspots‘: Die Kooperation von Firmen mit Wissenschaft und angewandter Forschung.

3. ‚Pareto-Prototyping‘:  Mit 20% Zeit-, Kapazitäts- und Budgeteinsatz sollen die wesentlichen 80% der prototypischen Entwicklungsleistung erzielt werden. Das schafft genügend Information, um eine fundierte Bewertung über das neue Angebot abgeben zu können. Danach wird stufenweise ausgebaut.

Im letzten Kapitel gibt es dann noch eine Übersicht über „digitale Zukunftsmärkte von morgen und übermorgen“. Vieles davon ist schon recht ausgereift und kurz vor dem Durchbruch. Auf rund 50 Seiten ist das ein fantastischer Ausblick auf eine Unzahl radikaler Innovationen, die die Welt verändern werden.

Kreativ trotz Krawatte

buch_kreativ_trotz_krawatte.jpg‚Kreativ trotz Krawatte‘ heißt das neue Buch von Jens-Uwe Meyer. Dort beschreibt er wie Unternehmen, die als besonders innovativ bekannt sind, anders mit dem Thema Innovation umgehen als viele andere Firmen.

Es kommt hauptsächlich auf die Kultur an, die durchaus unterschiedlich sein kann. Aber 5 wesentliche Ebenen machen es aus:

1. Einzigartige Strategien, Werte und Ziele (Sie verschreiben sich der Innovation – ohne Kompromisse, sie haben magische Werte und Visionen)
2. Denkfabrik statt Tretmühle (Sie bieten kreative Denk- und Arbeitsstrukturen, sie pflegen einen anderen Umgang mit Hierarchien, sie setzen auf kreative Dreamteams statt Innovationsverwaltung)
3. Risiko- und Experimentierkultur (Es gibt keine Innovation mit Vollkaskoschutz)
4. Die Mitarbeiter (Weniger eigene Branchenerfahrung, mehr Erfahrung aus anderen Branchen)
5. Katalysatorische Funktion (Der Manager als Katalysator – gibt Ziele und Beschränkungen vor)

Besonders deutlich wird auch, dass dort wo es um ‚Radikale Innovation‘ geht, die üblichen Wege im Unternehmen verlassen werden sollten. Meyer macht deutlich, dass mit den üblichen Instrumenten der Organisation die meisten radikalen Ideen schon im Ansatz stecken bleiben. Hierarchien, eingefahrene Abläufe und satte Bequemlichkeit verhindern die Suche nach dem wirklich Neuen.

Auch die schönsten Techniken nützen nichts, wenn die Innovationskultur nicht stimmt! Deshalb liefert Meyer den Leitfaden, wie eine funktionierende Innovationskultur im Unternehmen aufgebaut werden kann.
http://www.slideshare.net/BusinessVillage/kreativ-trotz-kraw…

Ein Selbstversuch

Die Designerin Anke Stöppel aus Aachen hat ihre Diplomarbeit ‚Klimaschutz in den eigenen vier Wänden‘ im Selbstversuch gestartet: Ein Buch, das der Leser individuell umsortieren kann!

O-Ton Stöppel: „Die Diplomarbeit bestand aus neun einzelnen Heften. Der Leser konnte die einzelnen Kapitel nach seinen Wünschen umsortieren. So beginnt die junge Mutter mit dem Kapitel „Kleidung und Ernährung“, während der arme Student im Kapitel „Energie“ Sparmöglichkeiten findet, die auch der Haushaltskasse zu Gute kommen. So entstand ein individueller Farbcode auf dem Buchrücken.“

Und obwohl sie mit ihrer Idee im Bekanntenkreis große Begeisterung erzielen konnte, hat sie keinen Verlag gefunden, der ihre Idee der individuellen Buchgestaltung unterstützt hat.

[youtube 27VW0hKAIMA]

Mit ‚Book on Demand‘ ist es ihr letztendlich doch noch gelungen, ihre Diplomarbeit zu veröffentlichen. Über ihr Projekt, das weiterhin Nachahmer sucht, berichtet sie in ihrem Blog.

[ASIT-Prinzip: Division]
[TRIZ-Lösungsprinzip Nr. 1: Zerlegen]

Digilog Book: 3D im Bilderbuch

Nachdem neuerdings eBooks und eReader (hier und hier) in aller Munde sind, habe ich im Basic Thinking Blog ein interessantes Video gefunden. Es zeigt Forschungsergebnisse des südkoreanischen Gwangju Institute of Science and Technology, die dem Buch auf Papier wieder neuen Auftrieb geben könnten – mit einer radikalen Innovation, die in den Trend der Zeit, nämlich Richtung dreidimensionales Erlebnis, passt. Dass man dazu eine spezielle Brille braucht, um aus den Seiten Figuren aufstehen zu sehen, soll der Sache keinen Abbruch tun. Auch Geräusche werden simuliert, angeblich auch Gerüche. Jetzt wartet alles gebannt auf den Preis, damit ein Massenmarkt bedient werden kann. André Vatter vom Basic Thinking Blog sieht vorerst den Einsatz bei Smartphones oder in Museen. Auch auf Messen kann ich mir das lebhaft vorstellen, denn dort ist entsprechendes Budget für jede attraktive Präsentation vorhanden.

Allerdings ist nicht allem, was in 3D daherkommt, unbedingt Erfolg garantiert. Mein Vater (ein begeisterter Puzzle-Leger) hat mich mit bitteren Vorwürfen eingedeckt, nachdem ich ihm ein 3D-Puzzle zum Geburtstag geschenkt hatte. Er meinte, dass der Übergang vom 2D- zum 3D-Puzzle extrem schwer zu meistern wäre und wollte partout kein weiteres 3D-Puzzle geschenkt haben!

Das elektronische Buch

Es ist schon seit längerer Zeit da, aber jetzt scheint es in größerem Umfang beworben zu werden, seit Amazon mit seinem Produkt ‚Kindle‘ ernst macht. Drei Anbieter warten mit interessanten Produkten auf, die zur radikalen Innovation am Buchsektor bzw. im Leseverhalten beitragen können:

SONY mit seinem Reader PRS-505 (6-Zoll Bildschirm, 260 Gramm) will im Frühjahr 2009 in Deutschland auf den Markt kommen. In Amerika wird es um 299 USD angeboten, für Europa gibt es noch keinen Preis. Auf seinen 16Gigabyte-Speicher sollen bis zu 13.000 Bücher passen.

Amazon mit dem Kindle: Seit Herbst 2007 ist Kindle im Handel, wird aber bisher nur in den USA verkauft. Dort stehen 145.000 Titel als E-Book bereit. Ein Titel kostet knapp 10 Dollar, der Reader selbst ist für 359 Dollar zu haben. Er arbeitet mit elektronischer Tinte und kommt ohne Hintergrundbeleuchtung aus.

Schon jetzt kann das 210 Gramm schwere und 15,3 x 11 x 1,3 Zentimeter große jetBook (5-Zoll Bildschirm) um 269,95 Euro in den Farben burgund, grau, weiß oder graphit im Online-Shop von Ectato bezogen werden.

Bei ‚mobipocket‘ (einer Amazon-Tochter) kann man bereits aus einer Fülle von deutschprachigen e-books auswählen. Die Preise halten sich im Schnitt unter 1o Euro. Wenn die Reader (die man übrigens auch als Lexikon und Sprachentrainer gut verwenden kann) noch billiger werden, steht einem Durchbruch nichts mehr im Weg.

[Fotoline: Links SONY, Mitte Amazon Kindle, rechts Ectato jetBook]

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Amazon hat den Buchhandel revolutioniert

Im Jahr 1995 ging Amazon online. Und hat das Bestellen übers Internet populär gemacht! Sein Gründer Jeff Bezos baute auf folgende Vorteile:

– Biete jedes Buch zum bestmöglichen Preis an.

– Lass‘ möglichst viele Homepage-Besitzer auf ihrer Site Amazon-Produkte anbieten und biete für jeden vermittelten Verkauf (durch einen Link auf die Amazon-Site) eine Provision.

– Wer sich für dieses Buch interessiert hat, hat auch noch jene Bücher gesucht/gekauft.

180px-amazoncom-logo.jpg

Durch das Partnersystem erlangte Amazon in sehr kurzer Zeit einen hohen Bekanntheitsgrad. Durch den Hinweis auf andere Bücher aus der selben Kategorie nahmen auch die Umsätze schlagartig zu. Um die Bestellungen zu vereinfachen, entwickelte Amazon die 1-Click-Bestellung und ließ diese sogar in den USA patentieren.

Wie viele Entwickler radikaler Ideen mußte Bezos gegen große Widerstände kämpfen und etliche Anlaufjahre mit geschäftlichen Verlusten hinnehmen. Für seine Aktionäre waren es lange Jahre des Bangens, ob diese Geschäftsidee jemals auch wirtschaftlichen Erfolg haben würde. Mittlerweile verdient Amazon Geld, hat einen enorm hohen Bekanntheitsgrad und ist mit seiner Plattform bereits dabei laut Wikipedia „CDs, DVDs, Musik, Video, Elektronik und Foto-Artikel, Software, Computer- und Videospiele, Küchen- und Haushaltsgeräte, Sport- und Freizeitartikel, Spielwaren, Drogerieartikel und Zeitschriften“ zu verkaufen. Die Partner können Shops mit zu ihrer Site passenden Waren einrichten und Amazon bieten seine Logistik auch Fremdfirmen an.

Als langjähriger Kunde habe ich allerdings den Eindruck, dass die Bücher, die ich bestelle, nicht mehr ganz so schnell ankommen wie früher. Wahrscheinlich der Fluch der Größe!

The Innovator’s Solution

bookinnovators-solution.jpgVor einigen Tagen habe ich über das Buch ‚The Innovator’s Dilemma‘ von Clayton M. Christensen/Harvard Business School berichtet. Zusammen mit Michael E. Raynor von Deloitte Research hat er auch das Buch ‚The Innovator’s Solution‘ herausgebracht, das im Untertitel erfolgreiches Wachstum verspricht.

Durch Auswertung vieler Studien und Beobachtung bekannter und zeitweise sehr erfolgreicher Firmen weist er Folgendes nach:

Die meisten Firmen beschäftigen sich mit erhaltender (’sustaining‘) Innovation. Über KVP-Programme (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) werden Produkte immer weiter ausgefeilt, damit sie noch teurer als bisher an attraktive Kundschaft verkauft werden können.

Große Firmen arbeiten auf dem ‚Upgoing market‘ und wollen sich eher nicht dem ‚Low-End-Market‘ beschäftigen. Er nennt dies ‚Asymetrische Motivation‘, weil im Low-End-Market einfachere, preiswertere und bequemere Produkte gewünscht sind, die anfangs meist Probleme verursachen und für die erst neue Zielgruppen gefunden werden müssen, mit denen man auch bei niedrigerem Preis noch etwas verdienen kann.

Nach einiger Zeit werden die Produkte im ‚Low-End-Market‘ immer besser und sind nun wieder für die ursprünglichen Zielgruppen interessant. Über den Preis wird hier den etablierten Firmen Umsatz weggenommen.

Etablierte Firmen flüchten eher nach oben, statt sich auf einen Kampf mit den Neueinsteigern einzulassen. Sie sind oft ganz froh, den ‚Neuen‘ relativ unattraktive Märkte überlassen zu können.

Sobald alle etablierten Firmen einen Markt verlassen haben, kollabiert allerdings der Preis und das Geschäft wird damit auch für die ‚Neuen‘ uninteressant. Diese flüchten nun ebenfalls nach oben, indem sie über weitere Verbesserungen versuchen, höhere Preise durchzusetzen.

Selbst größere Firmen schaffen nicht immer, andere Große zu besiegen. IBM und Kodak haben Xerox ‚auf Augenhöhe‘ angegriffen und wollten ebenfalls mit Großgeräten punkten. Was ihnen nicht gelungen ist. Canon hat ‚von unten‘ angegriffen und kleine Tischgeräte mit sogenannten ‚Wegwerfeinheiten‘ (Trommel, Entwickler und Toner in einem) auf den Markt gebracht. Sobald dort die Qualität den großen Geräten entsprach, konnten sie Unmengen von dezentralen Kopieren in jede Büroecke stellen und sogar in viele Haushalte.

Was empfehlen Christensen/Raynor nun?

Die Kurzformel heißt RPV=Resources, Processes, Values. Zu deutsch RPW=Ressourcen, Prozesse, Werte. Ich erkläre es vereinfacht für jeden dieser Begriffe:

Ressourcen: Personen oder Sachen. Bei der Wahl der verantwortlichen Manager für disruptives Neugeschäft sollen nicht die erfolgreichsten des bestehenden Geschäfts auserwählt werden, sondern solche, die in kleinen Einheiten unter gänzlich neuen Bedingungen richtige Aufbauarbeit leisten können.

Prozesse: Diese Manager sollen gänzlich neue Prozesse (der jeweiligen Situation angepasst) entstehen lassen – ja nicht Prozesse des bisherigen Unternehmens übernehmen!

Werte: Auch Werte müssen neu entwickelt werden. Denn die bisher gewohnten Entscheidungskriterien zur Freigabe von neuen Entwicklungen sind im Aufbau disruptiven Neugeschäfts absolute Killer!

Die Autoren meinen, dass eine geographische Trennung vom Hauptgeschäft nicht zwingend erforderlich ist, aber natürlich hilft. Hauptsache ist, dass Prozesse und Werte völlig unabhängig von den neuen Managern gesteuert werden können, absolut getrennt von dem, was die ‚Mutterfirma‘ vorlebt. Und dies gilt ebenso bei Fusionen bzw. dem Einkauf von Firmen, deren Organisation fähig zu ‚disruptivem‘ Neugeschäft scheint. Sobald versucht wird, die neue Firma zu ‚integrieren‘ , gehen die gewünschten Fähigkeiten in Kürze verloren.

Also: SpinOffs mit ‚Aufbaumanagern‘, die Pioniermentalität mitbringen und das neue Geschäft abseits der ‚Mutter‘ entwickeln. So kann es mit ‚disruptiven‘ Innovationen klappen!

Schreiben am PDA ohne zu tippen

Heute habe ich etwas Faszinierendes entdeckt, obwohl es schon seit einiger Zeit zumindest im Internet vorhanden ist. Entstanden ist es in einem Labor für Innovation, das von IBM gesponsert wird. Das Produkt nennt sich ShapeWriter und bietet eine radikale Innovation in der Zeicheneingabe auf PDAs.

Statt jeden Buchstaben einzeln einzutippen, fährt man mit einem Stift (mit einem Fingernagel geht’s auch!) auf dem Display von Buchstabe zu Buchstabe und erzeugt damit eine bestimmte Strichzeichnung. Am Ende eines Wortes hebt man den Stift (oder Fingernagel) leicht an. Die Software von ShapeWriter erkennt (auch bei ungenauer Stiftführung) aus einem umfangreichen Lexikon, welches Wort mit meiner Kritzelei gemeint war! Und liefert zum Drüberstreuen noch ein paar im selben Tastaturenbereich liegende Wörter auf einer Art Korrekturleiste, falls ich wirklich sehr unordentliche Striche gemacht habe. So ist auch eine rasche Verbesserung möglich.

Im Video sieht man auch, dass es 2 unterschiedliche Tastaturen zur Auswahl gibt. Die für alle Englisch sprechenden Verwender übliche QWERTY oder eine ganz neue Tastatur namens ATOMIK. Bei dieser wurde die Anordnung der Tasten so optimiert, dass sich möglichst kurze Strichwege ergeben. Angeblich arbeitet dieses System schneller als Spracheingabe, wenn man bei beiden Systemen die nötige Korrekturzeit einrechnet (die bei Spracheingabe relativ hoch sein soll).

Natürlich wollte ich ShapeWriter gleich testen – doch leider ist auf der amerikanischen Homepage die Download-Taste nicht aktiv! Aber das Team von ShapeWriter scheint Großes vorzuhaben, denn sie suchen Mitarbeiter in Silicon Valley und in Peking. Ich fiebere der ersten deutschsprachigen Version entgegen…

The Innovator’s Dilemma


buch-the-innovators-dilemma.jpgAmerikas ‚Guru‘ zum Thema ‚Radikale Innovation‘ – Clayton M. Christensen – hat vor einigen Jahren (1997, 2000, 2003) ein Buch herausgebracht, das ihn zum absoluten Spezialisten in der Szene hat werden lassen. Er beschreibt darin nach der Beobachtung zahlreicher (erfolgreicher) Firmen, die letztendlich aber wieder nach einiger Zeit ‚verglüht‘ sind, die Schlüsse, die er daraus gezogen hat:

– Erfolg ist die erste Stufe zum Misserefolg, weil er einen in Sicherheit wiegt und beratungsresistent macht.

– Wer nur nach Kundenwünschen agiert, kann bald einmal ‚auf der Strecke bleiben‘. Denn auch die Kunden sind nicht unbedingt die ‚Treiber‘ für gänzlich neue Ideen.

– Große, erfolgreiche Firmen sind meist nicht für ‚radikale Innovationen‘ geeignet, da sie schon bei der Risikoabschätzung vor der Einführung und auch in der ersten Zeit nach der Einführung mit den Maßstäben der großen Organisation messen. Die Geduld, etwas ‚durchzutragen‘ ist gering. Der kurzfristige Erfolg ist wichtig, nicht die langfristige Perspektive.

– Kleine Firmen investieren wesentlich mehr ‚Herzblut‘ in eine Idee, da sie oft gar keine andere Wahl haben. Und auch kleine Erfolge motivieren ungemein, die in der großen Organisation nur als ‚peanuts‘ wahrgenommen werden.

Werden kleine, innovative Firmen aufgekauft und in die größere Firma integriert (und auch nach deren Maßstäben gemessen), lösen sie sich sehr rasch in ihre Bestandteile auf. Die Kulturen passen nicht zusammen, etliche Mitglieder der vormals kleinen Firma verlassen frustriert das Unternehmen und die wertvollen Vorteile, derentwegen man diese Firma eigentlich gekauft hat, sind in kurzer Zeit Geschichte. Deshalb empfiehlt er den Unternehmen auch, für sogenannte ‚breakthrough‘-Projekte lieber kleine ‚Spinn-offs‘ zu gründen, die sowohl räumlich wie auch disziplinär von der Mutterfirma getrennt agieren sollten.

Es ist übrigens auch interessant zu beobachten, dass gerade in Firmen, die durch die geniale Idee eines Gründers groß geworden sind, meist genau dieser Gründer später den größten Hemmschuh für eine oft dringend notwendige Erneuerung darstellt.

Wo ist nun das Dilemma des Innovators in den meisten Firmen? Er muss sich entscheiden zwischen erhaltender (’sustaining‘) und zerstörender (‚disruptive‘) Innovation. Die erhaltende Innovation ist eine Verbesserung von Bestehendem, meist halbwegs berechenbar und gefährdet daher nicht den Aufstieg im Unternehmen. Die zerstörende Innovation stellt Bestehendes in Frage, bedeutet meist große Veränderungen, ist anfangs sehr fehleranfällig und bedeutet oft, dass neue Zielgruppen dafür gefunden werden müssen. Es ist nur menschlich, dass sich da nur wenige drübertrauen. Allerdings können manche Firmen kontinuierliches Wachstum nur sicherstellen, indem sie von Zeit zu Zeit eine ‚disruptive‘ Innovation auf den Markt bringen. Oder mit erhaltenden Innovationen in Schönheit sterben!

Absolut lesenswert, schade, dass es dieses Werk nur auf Englisch gibt.

TRIZ und Radikale Innovation

Eifrigen Lesern meines Blogs werden die 4 Buchstaben TRIZ schon öfter aufgefallen sein. Und einige von ihnen wissen auch, dass diese die Abkürzung für ‚Teoria reshenija izobretatjelskich zadacz‘ sind. Was Wikipedia übersetzt mit „Theorie des erfinderischen Problemlösens“ oder „Theorie zur Lösung erfinderischer Probleme“.

Über die Methodik steht in Wikipedia:
Die Methodik wurde u.a von Genrich Saulowitsch Altschuller, Rafael Borisowitsch Shapiro und Dimitri Kabanov um 1946 ins Leben gerufen. Sie entstand durch die Sichtung einer großen Anzahl von Patentschriften, woraus sie diejenigen auswählten, die ihnen technische Durchbrüche zu beschreiben schienen. Diese werteten sie genauer aus und erkannten drei wesentliche Gesetzmäßigkeiten:

  1. Einer großen Anzahl von Erfindungen liegt eine vergleichsweise kleine Anzahl von allgemeinen Lösungsprinzipien zugrunde.
  2. Erst das Überwinden von Widersprüchen macht innovative Entwicklungen möglich.
  3. Die Evolution technischer Systeme folgt bestimmten Mustern und Gesetzen.

Speziell Altschuller hat mit seinen Schülern ein Systematik entwickelt, mit der man Erkenntnisse aus der Vergangenheit nützen kann ohne das Rad jedes Mal neu erfinden zu müssen. TRIZ besteht aus einer ganzen Reihe von methodischen Werkzeugen, die systematisches Problemlösen unterstützen. Warum soll das gerade bei ‚Radikalen Innovationen‘ nützlich sein?

Altschuller hat empfohlen, bei jedem Problem zumindest einen ‚klassischen Widerspruch‘ (siehe oben Punkt 2) zu formulieren, den es zu überwinden gilt. Auch die ‚ideale‘ Lösung anzudenken. Genau das ist der Stoff, aus dem ‚Radikale Innovationen‘ gemacht sind. Und um frühere Erfahrungen zu nutzen, hat er zusammen mit seinen Schülern 40 Lösungsprinzipien (siehe oben Punkt 1) erarbeitet, auf die man beim Problemlösen (oder Erfinden) zurückgreifen kann.

Wundern Sie sich also nicht, wenn Sie beim einen oder anderen Beitrag in Zukunft in der Fußzeile (zwischen eckigen Klammern) einen Hinweis finden werden, welche(s) Lösungsprinzip(ien) dort offensichtlich angewendet wurden. Auch bisherige Beiträge werde ich nach und nach ergänzen. Denn durch Beispiele begreift man diese Prinzipien am besten. Und sie gehen nach einiger Zeit ganz automatisch in das Lösungsdenken über.