Radikale Innovation

…kann auch etwas sein, das in der Vergangenheit bereits existiert hat. Oder in anderen Ländern gang und gebe ist. In Ägypten werden Waschmittel teilweise direkt aus großen Säcken mit einer Schaufel in mitgebrachte Behälter gefüllt. Nun hat Ingo Boldt aus Deutschland beim enable2start-Gründerwettbewerb [aus dem Blog von Burkhard Schneider] eine Waschmitteltankstelle eingereicht. Sein französischer Partner hat eine Maschine für die Lebensmittelhändler gebaut, allerdings zuerst noch für Wein verwendet. Das soll natürlich helfen, die enormen Mengen von Verpackung zu reduzieren und Ressourcen zu schonen. Das neue Modewort heißt “Nullverpackung”. Viele Verbraucher ärgern sich, dass sie teure Kunststoffbehälter von Flüssigwaschmitteln nach einmaligem Gebrauch wegwerfen müssen.

Noch besser gefällt mir allerdings die Entwicklung des Frankfurter Batelle-Instituts aus 1989, die ‘essbare Klarsichtfolie’ aus einer neu gezüchteten Erbsensorte. Die allerdings noch 10 Minuten brauchte, um sich in Wasser aufzulösen. Neuere Folien brauchen dazu nur rund 1 Minute.

Nur der essbare Jogurtbecher hat sich bis heute noch nicht wirklich durchgesetzt!

…kümmert sich um die Organisation meiner Geburtstagsparty, bestellt einen Tisch für mich im Hangar 7, lässt meine schmutzige Wäsche abholen, vereinbart ein paar geschäftliche Termine, übernimmt die Bestellung von Blumen für die Großmutter und plant z.B. meinen Sommerurlaub.

Gigantisch, nicht!?! Wir waren ja schon gewohnt, dass IT- und Buchaltungsdienstleistungen mittlerweile nach Indien ausgelagert sind, weil dort ein Heer williger und Englisch sprechender Arbeitskräfte zur Verfügung steht. Dass aber die zweitbevölkerungsreichste Nation der Erde schon bis zum Greißler ums Eck reicht, das war mir neu! Natürlich geht das nur, weil heute (fast) alles über das Internet recherchierbar ist. Etliche Journalisten haben schon ausprobiert, ob die dienstbaren Geister auch gutes Deutsch sprechen (ja, das passt). Und selbst skeptische Journalisten waren mit dem Gebotenen recht zufrieden. Also nichts wie hin zu GetFriday !

Und wenn Ihnen das doch zu abartig erscheint, dann probieren Sie das deutsche Angebot von der Strandschicht .

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Gestern habe ich in der Konferenz der Lehrbeauftragten an der Fachhochschule Salzburg thematisiert, wie man die StudentInnen aktiver während einer Vorlesung einbinden kann. Heute finde ich durch Zufall im Ideentower Blog dazu eine sehr interessante Lösung, die der Frankfurter Pharmazieprofessor Theo Dingermann einsetzt: Er lässt seine StudentInnen mittels eines Ted-Systems Feedback zu bestimmten Fragen geben, wie im nachfolgenden Video zu sehen ist.

Es hatte ihn bei Fragen an das Auditorium immer schon gestört, dass meist ein ‘harter Kern’ die Antworten gab, während die eher Schüchternen durch den Rost fielen. Und so kam er auf die Idee mit dem Interactive Voting System (IVS), das sonst bei Hauptversammlungen oder Parteitagen eingesetzt wird.

Auch sonst ist Prof. Dingermann recht aktiv, wenn es darum geht seinen Unterricht interessanter zu gestalten: Auf Wunsch der StudentInnen hat er z.B. Kontrollfragen am Ende jeder Vorlesung eingeführt. Außerdem stellt er seine Vorlesungen für die Studenten ins Internet.

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Das Thema ‘Magnetschwebebahn’ wird in Europa mit mildem Lächeln quittiert, vor allem seitdem der letzte Versuch, ein Transrapid-Projekt von München zum Flughafen in Erding zu installieren, gescheitert ist. Deshalb möchte ich Ihr Augenmerk auf ein anderes Projekt richten, das gewisse Nachteile des Transrapid vermeidet, indem es unter die Erde in Vakuumröhren ausweicht: Es handelt sich um die Swissmetro, auch das Flugzeug ohne Flügel genannt. Details am besten im Video, auch wenn dieses schon 2001 gedreht wurde und nicht mehr alle Dinge stimmen (z.B. die erste Strecke soll Zürich-Bern werden, damals hieß es noch Zürich-Basel).

Im Jahr 2007 berichtet Swissmetro nicht viel Neues. Möglicherweise ist Ihnen die Rekordfahrt des französischen TGV vom 3.4.2007 mit 574,8 kmh in die Glieder gefahren!

Die Konkurrenz eines schon bestehenden Netzes in punkto Geschwindigkeit ist für Swissmetro natürlich groß. Aber die Auswirkungen eines Zuges, der mit rund 570 kmh durch die Landschaft rast, sind schon im Video zu erahnen. Abgesehen von der ungeheuren Lärmentwicklung zieht der Zug alles Mögliche wie ein Staubsauger mit sich.

Deshalb bleibt meines Erachtens die unterirdische Variante weiter interessant. In zahlreichen Blogeinträgen wird das Für und Wider kommentiert. Als größte Hürde (Kostenfaktor) wird die Aufrechterhaltung eines Vakuums in den Röhren gesehen. Sollte es jemals Realität werden, ist es auf jeden Fall eine Radikale Innovation, auch wenn hier nur (!) eine Magnetschwebebahn mit einer Art Rohrpostsystem kombiniert wird (Ich weiß schon, dort wird Druckluft verwendet, bei Swissmetro Vakuum oder Teilvakuum). Aber beide transportieren etwas sehr schnell durch Röhren.

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Wie radikal die Firma Telefonfirma Skype die Vorstellung einer zentraler Verwaltung verändert, schildert Querdenker Peter Kreuz in einem Video über seinen Besuch in Tallin.

Das Unternehmen hat über 3 (Korrektur: 300) Millionen Kunden, aber kaum Infrastruktur. Damit stellt es die Vorstellung von einem global agierenden Unternehmen total auf den Kopf. Denn die Zentrale sitzt einerseits in Tallin (Estland), andererseits aber auch in Luxemburg . Die Verwaltungsarbeit für Skype kann überall auf der Welt erledigt werden.

Erwähnenswert ist außerdem noch, dass große, etablierte Firmen im Zeitalter des Internet von vorerst kleinen Firmen angegriffen werden, die aus ein paar pfiffigen Zwanzigjährigen bestehen. Die den Vorteil haben, dass sie sich nicht mit Erfahrungen früherer Jahre herumschlagen müssen.

Die Talente für Skype sitzen über den gesamten Erdball verteilt und können in unterschiedlichsten Beschäftigungsverhältnissen an Skype gebunden werden. Deshalb weist Peter Kreuz auch auf die amöbenhafte Struktur von Skype hin - ein Modell für viele Firmen in naher Zukunft.

Henry Fords Idee eines Volksautos war, dieses so einfach wie möglich zu machen. Am Beispiel des T-Ford:

- Keine konventionelle Gangschaltung
- Keine Wasserpumpe
- Kein Ölfilter
- Keine Benzinpumpe

Es wurde als eines der ersten Autos am Fließband erstellt und konnte daher um weniger als die Hälfte des vorherigen Preises (sehr günstig) erstanden werden.

Die Ersatzteile waren nahezu überall in den USA erhältlich. Für Reparaturen waren fast keine Spezialwerkzeuge nötig. Mit dieser spartanischen Lösung wurde Ford natürlich rasch von seinen Konkurrenten überflügelt. Der unschlagbar günstige Preis hat allerdings dazu geführt, dass der Ford T trotz starker Konkurrenz relativ lange überlebt hat. Aber zumindest hat Ford dazu beigetragen, dass Millionen von Amerikanern dieses Modell zum Einstieg in die Motorisierung gewählt haben. Dann ist natürlich rasch der Wunsch nach komfortableren und flotteren Autos entstanden. Ford hatte ja lange Jahre aus Kostengründen nur in schwarz produziert.

Laut Wikipedia wurden von der Tin-Lizzie (Spitzname des T-Ford) in den Vereinigten Staaten zwischen 1908 und 1927 immerhin 15 Mio. Stück gebaut.

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Dieses radikale Konzept hat der inzwischen verstorbene Niederländer Hans Monderman vertreten. Sein Vorschlag: Alle Verkehrsschilder entfernen. Das hat als bisher einzige Gemeinde in Deutschland Mitte 2008 die Gemeinde Bohmte bei Osnabrück auf einem 500m langen Teilstück der Hauptverkehrsstraße im Zentrum umgesetzt. Es gilt nur mehr ‘rechts vor links’, alle Verkehrsschilder und Ampeln wurden entfernt und die Gehsteige und Fußgängerinseln wurden eingeebnet. Im Sinne der Chaostheorie regelt sich alles von selbst: Die Verkehrsteilnehmer sind wesentlich aufmerksamer. Zwischenstand September 2008: Bisher noch kein einziger Unfall! (Gegenüber im Schnitt ca. 8 Unfällen in einem ähnlichen Zeitrahmen).

Die EU hat diesen Umbau aus dem Projekt ‘Shared Space’ mitfinanziert. Weitere 6 Gemeinden in NL, GB, BE und DK machen mit. Der Gedanke dahinter ist, dass sich alle Verkehrsteilnehmer zu gleichen Teilen die Verantwortung im Straßenverkehr teilen. Als wesentlicher Bestandteil des Konzepts wird eine starke Einbindung der Bevölkerung schon im Planungsstadium beschrieben.

Allerdings ist dieses Konzept so revolutionär, dass es nur in einem (!) Ort in D und auch nur auf einer relativ kleinen Strecke verwirklicht wird. Und teilweise wieder verwässert ist, wie in Ipswich, wo die Gehsteige teilweise farblich anders gestaltet wurden als die Straße, was gar nicht im Sinne des Konzepts ist und eine Scheinsicherheit erzeugt.

[Quelle: Jörg Mehlhorn, Gesellschaft für Kreativität e.V.]

[ASIT-Prinzip ‘Objektentfernung - Object Removal’]

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Der Präsident der deutschen Gesellschaft für Kreativität e.V. Dr. Jörg Mehlhorn aus Mainz berichtet in einem Schreiben an seine Mitglieder, dass 1968 bei den Olympischen Spielen in Mexico-City der Fosbury Flop seine erste große Demonstration erlebte. Fosbury erzielte damit die Goldmedaille im Hochsprung. Es dauerte dann aber noch weitere 12 (!) Jahre bis diese Hochsprungtechnik zum Standard wurde.

Gegenüber dem vorher verwendeten ‘Straddle’ war der ‘Fosbury Flop’ (mit dem Rücken zur Sprunglatte) wirklich eine radikale Innovation in der Sprungtechnik. Und auch so unlogisch: Wer dreht einem Hindernis, das er überspringen soll, schon freiwillig den Rücken zu? Laut Wikipedia ist das Geheimnis dabei, dass der Schwerpunkt des Springers unter der Latte durchgeht.

Dieses Beispiel zeigt recht gut, dass radikale Innovationen oft sehr lange Zeit brauchen, um sich durchzusetzen. Viele Widerstände müssen überwunden, viele Anfangsfehler ausgemerzt werden. Ähnlich ist es auch den Skispringern ergangen, die lange Jahre im Parallel-Stil von der Sprungschanze segelten. Als im Jahr 1986 der schwedische Skispringer Jan Boklöv bei einem Trainingssprung die Ski auseinanderriss, um einen Sturz zu vermeiden, bemerkte er, dass er danach noch einige Meter weit flog. Er begann diesen Stil zu perfektionieren, der schließlich als V-Stil (nachdem er lange mit schlechten Haltungsnoten belegt wurde) weltweit seinen Durchbruch fand.

[Foto: Wikipedia]

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Durch das Kombinieren von 2 Dingen, die man normalerweise als nicht zusammengehörig vermutet, entstehen immer wieder kreative Innovationen. Manche davon sind allerdings wirklich radikal:

Waschmaschine über der WC-Schale
Das gebrauchte Waschwasser kann zur Toilettenspülung verwendet werden. Wem das zu abartig erscheint, der kann sich vielleicht erwärmen für

Waschmaschine/Trockner im Stuhl
Durch ein spezielles Verfahren aus Wasserdruck und ionisierter Luft ist kein eigener Trockner nötig.

Bierfass (flach) in der Kühlschranktür eingebaut
Warum mit einzelnen Flaschen herumschlagen, die in der Türe doch nur kippen?

Überwachungskamera im Ventilator
Ist in Firmen schon üblich, warum nicht auch im privaten Heizlüfter?

Lautsprecher/Radio/Aromatherapie/Mehrfarben-Licht
Gleich 4 Anwendungsbereiche und 7 verschiedene Lichtfarben: Sehr platzsparend!

Kabelloses Radio im Badezimmerspiegel
unterstützt das morgentliche Trällern im Bad!

Bräunungslampe in der Dusche
lässt Bekannte vor Neid erblassen, weil Sie so schön braun sind.

Eine ähnliche Idee wurde von Studenten in meiner Übung ‘Kreativität und Innovation’ gestern geboren: Nachdem Leute, die nächtelang vor dem Computer sitzen, immer als Bleichgesichter herumlaufen, wäre es doch angebracht, einen Bildschirm mit eingebauter Bräunungslampe anzubieten. Computerfreaks würden dann als Freizeithelden braungebrannt beneidet werden!

[Quelle: This Old House via Creax]

[Osborn-Checkliste: Kombinieren]
[ASIT-Prinzip: Unify]
[TRIZ-Lösungsprinzip Nr. 5: Vereinen/Kopplung]

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Vor einigen Tagen habe ich über das Buch ‘The Innovator’s Dilemma’ von Clayton M. Christensen/Harvard Business School berichtet. Zusammen mit Michael E. Raynor von Deloitte Research hat er auch das Buch ‘The Innovator’s Solution’ herausgebracht, das im Untertitel erfolgreiches Wachstum verspricht.

Durch Auswertung vieler Studien und Beobachtung bekannter und zeitweise sehr erfolgreicher Firmen weist er Folgendes nach:

- Die meisten Firmen beschäftigen sich mit erhaltender (’sustaining’) Innovation. Über KVP-Programme (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) werden Produkte immer weiter ausgefeilt, damit sie noch teurer als bisher an attraktive Kundschaft verkauft werden können.

- Große Firmen arbeiten auf dem ‘Upgoing market’ und wollen sich eher nicht dem ‘Low-End-Market’ beschäftigen. Er nennt dies ‘Asymetrische Motivation’, weil im Low-End-Market einfachere, preiswertere und bequemere Produkte gewünscht sind, die anfangs meist Probleme verursachen und für die erst neue Zielgruppen gefunden werden müssen, mit denen man auch bei niedrigerem Preis noch etwas verdienen kann.

- Nach einiger Zeit werden die Produkte im ‘Low-End-Market’ immer besser und sind nun wieder für die ursprünglichen Zielgruppen interessant. Über den Preis wird hier den etablierten Firmen Umsatz weggenommen.

- Etablierte Firmen flüchten eher nach oben, statt sich auf einen Kampf mit den Neueinsteigern einzulassen. Sie sind oft ganz froh, den ‘Neuen’ relativ unattraktive Märkte überlassen zu können.

- Sobald alle etablierten Firmen einen Markt verlassen haben, kollabiert allerdings der Preis und das Geschäft wird damit auch für die ‘Neuen’ uninteressant. Diese flüchten nun ebenfalls nach oben, indem sie über weitere Verbesserungen versuchen, höhere Preise durchzusetzen.

Selbst größere Firmen schaffen nicht immer, andere Große zu besiegen. IBM und Kodak haben Xerox ‘auf Augenhöhe’ angegriffen und wollten ebenfalls mit Großgeräten punkten. Was ihnen nicht gelungen ist. Canon hat ‘von unten’ angegriffen und kleine Tischgeräte mit sogenannten ‘Wegwerfeinheiten’ (Trommel, Entwickler und Toner in einem) auf den Markt gebracht. Sobald dort die Qualität den großen Geräten entsprach, konnten sie Unmengen von dezentralen Kopieren in jede Büroecke stellen und sogar in viele Haushalte.

Was empfehlen Christensen/Raynor nun?

Die Kurzformel heißt RPV=Resources, Processes, Values. Zu deutsch RPW=Ressourcen, Prozesse, Werte. Ich erkläre es vereinfacht für jeden dieser Begriffe:

Ressourcen: Personen oder Sachen. Bei der Wahl der verantwortlichen Manager für disruptives Neugeschäft sollen nicht die erfolgreichsten des bestehenden Geschäfts auserwählt werden, sondern solche, die in kleinen Einheiten unter gänzlich neuen Bedingungen richtige Aufbauarbeit leisten können.

Prozesse: Diese Manager sollen gänzlich neue Prozesse (der jeweiligen Situation angepasst) entstehen lassen - ja nicht Prozesse des bisherigen Unternehmens übernehmen!

Werte: Auch Werte müssen neu entwickelt werden. Denn die bisher gewohnten Entscheidungskriterien zur Freigabe von neuen Entwicklungen sind im Aufbau disruptiven Neugeschäfts absolute Killer!

Die Autoren meinen, dass eine geographische Trennung vom Hauptgeschäft nicht zwingend erforderlich ist, aber natürlich hilft. Hauptsache ist, dass Prozesse und Werte völlig unabhängig von den neuen Managern gesteuert werden können, absolut getrennt von dem, was die ‘Mutterfirma’ vorlebt. Und dies gilt ebenso bei Fusionen bzw. dem Einkauf von Firmen, deren Organisation fähig zu ‘disruptivem’ Neugeschäft scheint. Sobald versucht wird, die neue Firma zu ‘integrieren’ , gehen die gewünschten Fähigkeiten in Kürze verloren.

Also: SpinOffs mit ‘Aufbaumanagern’, die Pioniermentalität mitbringen und das neue Geschäft abseits der ‘Mutter’ entwickeln. So kann es mit ‘disruptiven’ Innovationen klappen!

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