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Digitale Disruption…

…heißt das neueste Buch von Dr. Jens-Uwe Meyer. Neben einer Fülle von Beispielen, die er liefert, wie sich Unternehmen verschiedenster Größe auf den bereits erkennbaren Wandel einstellen, sind besonders die letzten Kapitel seines Buches interessant. Er fordert digitale-disruptionUnternehmen auf:

  1. Drücken Sie auf die Reset!-Taste und erfinden Sie Ihr Geschäftsmodell neu. Und zwar sofort!
  2. Wirken Sie dem bevorstehenden Verlust von zigtausend Arbeitsplätzen bereits jetzt mit dem Erfinden gänzlich neuer entgegen.
  3. Füttern Sie ihre Innovationsteams nicht mit Geld – es lähmt die Kreativität.
  4. Schauen Sie nicht nach Silicon Valley, sondern nach Asien. Die Chinesen forschen heute schon besser und schneller als Europa und Amerika.
  5. Helfen Sie mit, Schule neu zu erfinden. Schule muss neue Kompetenzen vermitteln und interessanter für die Kinder werden.
  6. Schauen Sie sich in anderen Branchen oder Lebensbereichen um. Kopieren und kombinieren Sie Dinge, die so noch nicht da waren.
  7. Lassen Sie sich nicht treiben, sondern gestalten Sie die Zukunft selbst mit.

Insgesamt eine sehr gute Anleitung, wie Firmen jeder Größenordnung sich während der Digitalen Revolution verhalten könnten. Jens-Uwe Meyer ist selbst Internet-Unternehmer und berät viele Firmen. Er sieht daher, was kommt, was möglich ist und auch das, was nicht funktioniert.

Digitale Innovation ist oft radikal

buch_digitale_innovation_wolan.jpgEin sehr ausführliches Buch über digitale Innovation hat Michael Wolan im Sommer 2013 bei Business Village veröffentlicht. Intensiv behandelt er die hohe Floprate (über 90%) von echten Innovationen und hat eine Matrix mit 81 (!) Flop-Faktoren entwickelt, die ihresgleichen sucht.

Natürlich kommen auch etliche Ansatzpunkte zur Sprache, die als Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung einer guten Idee dienen können.

Da es gerade im digitalen Bereich auf Geschwindigkeit ankommt, bietet er drei Rezepte an, die eine Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit versprechen:

1. Zusammenarbeit bei Innovationen über sog. ‚Cross-Industry‘-Projekte, die das Potenzial unterschiedlicher Branchen nutzen.

2. Die Schaffung  bzw. Nutzung sog. ‚Innovation Hotspots‘: Die Kooperation von Firmen mit Wissenschaft und angewandter Forschung.

3. ‚Pareto-Prototyping‘:  Mit 20% Zeit-, Kapazitäts- und Budgeteinsatz sollen die wesentlichen 80% der prototypischen Entwicklungsleistung erzielt werden. Das schafft genügend Information, um eine fundierte Bewertung über das neue Angebot abgeben zu können. Danach wird stufenweise ausgebaut.

Im letzten Kapitel gibt es dann noch eine Übersicht über „digitale Zukunftsmärkte von morgen und übermorgen“. Vieles davon ist schon recht ausgereift und kurz vor dem Durchbruch. Auf rund 50 Seiten ist das ein fantastischer Ausblick auf eine Unzahl radikaler Innovationen, die die Welt verändern werden.

Radikale Innovation – Das Handbuch für Marktrevolutionäre

51buch_radikale_innovation_meyer.jpgJens-Uwe Meyer hat wieder ein neues Buch herausgebracht, das diesmal genau das zentrale Thema dieses Blogs behandelt. Er bringt darin seine Erkenntnisse aus verschiedenen Studien und der jahrelangen Zusammenarbeit mit unterschiedlichsten Firmen ein.

Seine wichtigsten Ansagen:

Inkrementelle Innovation (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist wichtig fürs Geschäft, bringt allerdings hauptsächlich kurzfristige Absicherung, nicht allzu großes Risiko und ist daher das Liebkind sogenannter ‚Innosaurier‘.

Langfristiges Überleben kann nur die (zugegebenermaßen riskante) radikale Innovation sichern. Daher muss der Chef des Unternehmens (mit Worten und Taten) voll dahinter stehen! Und seine Mitarbeiter zu folgendem Verhalten ermutigen:
1. Alles hinterfragen!
2. Ständiges Beobachten aller Dinge, die um einen herum passieren!
3. Experimentieren!
4. Networken, um ständig Eindrücke unterschiedlichster Menschen zu erhalten!
5. Assoziieren und Verknüpfen der vorgenannten Tätigkeiten!

Da sich radikale Innovationen nicht mit dem Tagesgeschäft vertragen, empfiehlt er, diese auch nicht nach den üblichen Maßstäben zu behandeln und eventuell komplett aus der Firma auszusondern bzw. in kleinere Tochterfirmen zu verlagern. Oder Projektgruppen (auch räumlich getrennt) im stillen Kämmerlein werken zu lassen. Wichtig ist auch, dass die Gruppen aus unterschiedlichen Typen bestehen: Harmonie schadet im radikalen Prozess!

Je größer eine Firma, desto mehr Mitarbeiter sind dort auf Absicherung des Bestehenden bedacht! Immer wieder scheitern ‚Giganten‘ daran, dass sie (für alle anderen sichtbar) in alten Strukturen verharren. Meyer liefert daher Rezepte, mit welchen Mitteln sich selbst große Firmen vor dem allzu frühen Untergang schützen können. Dass jedoch keiner Firma ewiges Überleben gelingt, lehrt die Geschichte und kann auch Meyer mit seinem empfehlenswerten Handbuch nicht bewirken.

Road Trip To Innovation

road-trip-to-inno.jpgDie junge Rumänin Delia Dumitrescu hat ein Buch vorgelegt, das in lockerer Form die Basisarbeit als Grundlage für Innovationen beschreibt. Sie ist viel gereist (daher auch der Titel ‚Road Trip‘) und hat eine ganze Reihe von Interviews durchgeführt. Sie geht dabei hauptsächlich auf das Erkennen, Forcieren und Auswerten von Trends ein. Speziell beschreibt sie Mikro-, Makro- und Megatrends. Auch auf die Trendvorläufer (Weak Signals).

Es werden verschiedene Wege vorgestellt, wie die Zukunft gesehen werden kann – auch immer wieder Beispiele angeführt.

Die Kapitel lauten: The Basics (All on board?) – Scanning (Where do ideas come from?) – Ideation (Got the trends, what now?) – Transformation (How to build strategic futures) – The Future Navigator (A New Understanding of Innovation?) – Finally (Road Trip Props).

Das Buch ist aufwändig illustriert und macht (trotz Paperback) einen wertvollen Eindruck. Es hat allerdings einen Fehler: Es existiert derzeit nur in englischer Sprache! Nachdem  die TrendONE GmbH aus Hamburg das Erscheinen des Buches unterstützt hat, wird vielleicht doch bald auch eine deutschsprachige Ausgabe möglich sein !?!

Kreativ trotz Krawatte

buch_kreativ_trotz_krawatte.jpg‚Kreativ trotz Krawatte‘ heißt das neue Buch von Jens-Uwe Meyer. Dort beschreibt er wie Unternehmen, die als besonders innovativ bekannt sind, anders mit dem Thema Innovation umgehen als viele andere Firmen.

Es kommt hauptsächlich auf die Kultur an, die durchaus unterschiedlich sein kann. Aber 5 wesentliche Ebenen machen es aus:

1. Einzigartige Strategien, Werte und Ziele (Sie verschreiben sich der Innovation – ohne Kompromisse, sie haben magische Werte und Visionen)
2. Denkfabrik statt Tretmühle (Sie bieten kreative Denk- und Arbeitsstrukturen, sie pflegen einen anderen Umgang mit Hierarchien, sie setzen auf kreative Dreamteams statt Innovationsverwaltung)
3. Risiko- und Experimentierkultur (Es gibt keine Innovation mit Vollkaskoschutz)
4. Die Mitarbeiter (Weniger eigene Branchenerfahrung, mehr Erfahrung aus anderen Branchen)
5. Katalysatorische Funktion (Der Manager als Katalysator – gibt Ziele und Beschränkungen vor)

Besonders deutlich wird auch, dass dort wo es um ‚Radikale Innovation‘ geht, die üblichen Wege im Unternehmen verlassen werden sollten. Meyer macht deutlich, dass mit den üblichen Instrumenten der Organisation die meisten radikalen Ideen schon im Ansatz stecken bleiben. Hierarchien, eingefahrene Abläufe und satte Bequemlichkeit verhindern die Suche nach dem wirklich Neuen.

Auch die schönsten Techniken nützen nichts, wenn die Innovationskultur nicht stimmt! Deshalb liefert Meyer den Leitfaden, wie eine funktionierende Innovationskultur im Unternehmen aufgebaut werden kann.
http://www.slideshare.net/BusinessVillage/kreativ-trotz-kraw…

Ein Selbstversuch

Die Designerin Anke Stöppel aus Aachen hat ihre Diplomarbeit ‚Klimaschutz in den eigenen vier Wänden‘ im Selbstversuch gestartet: Ein Buch, das der Leser individuell umsortieren kann!

O-Ton Stöppel: „Die Diplomarbeit bestand aus neun einzelnen Heften. Der Leser konnte die einzelnen Kapitel nach seinen Wünschen umsortieren. So beginnt die junge Mutter mit dem Kapitel „Kleidung und Ernährung“, während der arme Student im Kapitel „Energie“ Sparmöglichkeiten findet, die auch der Haushaltskasse zu Gute kommen. So entstand ein individueller Farbcode auf dem Buchrücken.“

Und obwohl sie mit ihrer Idee im Bekanntenkreis große Begeisterung erzielen konnte, hat sie keinen Verlag gefunden, der ihre Idee der individuellen Buchgestaltung unterstützt hat.

[youtube 27VW0hKAIMA]

Mit ‚Book on Demand‘ ist es ihr letztendlich doch noch gelungen, ihre Diplomarbeit zu veröffentlichen. Über ihr Projekt, das weiterhin Nachahmer sucht, berichtet sie in ihrem Blog.

[ASIT-Prinzip: Division]
[TRIZ-Lösungsprinzip Nr. 1: Zerlegen]

The Innovator’s Solution

bookinnovators-solution.jpgVor einigen Tagen habe ich über das Buch ‚The Innovator’s Dilemma‘ von Clayton M. Christensen/Harvard Business School berichtet. Zusammen mit Michael E. Raynor von Deloitte Research hat er auch das Buch ‚The Innovator’s Solution‘ herausgebracht, das im Untertitel erfolgreiches Wachstum verspricht.

Durch Auswertung vieler Studien und Beobachtung bekannter und zeitweise sehr erfolgreicher Firmen weist er Folgendes nach:

Die meisten Firmen beschäftigen sich mit erhaltender (’sustaining‘) Innovation. Über KVP-Programme (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) werden Produkte immer weiter ausgefeilt, damit sie noch teurer als bisher an attraktive Kundschaft verkauft werden können.

Große Firmen arbeiten auf dem ‚Upgoing market‘ und wollen sich eher nicht dem ‚Low-End-Market‘ beschäftigen. Er nennt dies ‚Asymetrische Motivation‘, weil im Low-End-Market einfachere, preiswertere und bequemere Produkte gewünscht sind, die anfangs meist Probleme verursachen und für die erst neue Zielgruppen gefunden werden müssen, mit denen man auch bei niedrigerem Preis noch etwas verdienen kann.

Nach einiger Zeit werden die Produkte im ‚Low-End-Market‘ immer besser und sind nun wieder für die ursprünglichen Zielgruppen interessant. Über den Preis wird hier den etablierten Firmen Umsatz weggenommen.

Etablierte Firmen flüchten eher nach oben, statt sich auf einen Kampf mit den Neueinsteigern einzulassen. Sie sind oft ganz froh, den ‚Neuen‘ relativ unattraktive Märkte überlassen zu können.

Sobald alle etablierten Firmen einen Markt verlassen haben, kollabiert allerdings der Preis und das Geschäft wird damit auch für die ‚Neuen‘ uninteressant. Diese flüchten nun ebenfalls nach oben, indem sie über weitere Verbesserungen versuchen, höhere Preise durchzusetzen.

Selbst größere Firmen schaffen nicht immer, andere Große zu besiegen. IBM und Kodak haben Xerox ‚auf Augenhöhe‘ angegriffen und wollten ebenfalls mit Großgeräten punkten. Was ihnen nicht gelungen ist. Canon hat ‚von unten‘ angegriffen und kleine Tischgeräte mit sogenannten ‚Wegwerfeinheiten‘ (Trommel, Entwickler und Toner in einem) auf den Markt gebracht. Sobald dort die Qualität den großen Geräten entsprach, konnten sie Unmengen von dezentralen Kopieren in jede Büroecke stellen und sogar in viele Haushalte.

Was empfehlen Christensen/Raynor nun?

Die Kurzformel heißt RPV=Resources, Processes, Values. Zu deutsch RPW=Ressourcen, Prozesse, Werte. Ich erkläre es vereinfacht für jeden dieser Begriffe:

Ressourcen: Personen oder Sachen. Bei der Wahl der verantwortlichen Manager für disruptives Neugeschäft sollen nicht die erfolgreichsten des bestehenden Geschäfts auserwählt werden, sondern solche, die in kleinen Einheiten unter gänzlich neuen Bedingungen richtige Aufbauarbeit leisten können.

Prozesse: Diese Manager sollen gänzlich neue Prozesse (der jeweiligen Situation angepasst) entstehen lassen – ja nicht Prozesse des bisherigen Unternehmens übernehmen!

Werte: Auch Werte müssen neu entwickelt werden. Denn die bisher gewohnten Entscheidungskriterien zur Freigabe von neuen Entwicklungen sind im Aufbau disruptiven Neugeschäfts absolute Killer!

Die Autoren meinen, dass eine geographische Trennung vom Hauptgeschäft nicht zwingend erforderlich ist, aber natürlich hilft. Hauptsache ist, dass Prozesse und Werte völlig unabhängig von den neuen Managern gesteuert werden können, absolut getrennt von dem, was die ‚Mutterfirma‘ vorlebt. Und dies gilt ebenso bei Fusionen bzw. dem Einkauf von Firmen, deren Organisation fähig zu ‚disruptivem‘ Neugeschäft scheint. Sobald versucht wird, die neue Firma zu ‚integrieren‘ , gehen die gewünschten Fähigkeiten in Kürze verloren.

Also: SpinOffs mit ‚Aufbaumanagern‘, die Pioniermentalität mitbringen und das neue Geschäft abseits der ‚Mutter‘ entwickeln. So kann es mit ‚disruptiven‘ Innovationen klappen!

The Innovator’s Dilemma


buch-the-innovators-dilemma.jpgAmerikas ‚Guru‘ zum Thema ‚Radikale Innovation‘ – Clayton M. Christensen – hat vor einigen Jahren (1997, 2000, 2003) ein Buch herausgebracht, das ihn zum absoluten Spezialisten in der Szene hat werden lassen. Er beschreibt darin nach der Beobachtung zahlreicher (erfolgreicher) Firmen, die letztendlich aber wieder nach einiger Zeit ‚verglüht‘ sind, die Schlüsse, die er daraus gezogen hat:

– Erfolg ist die erste Stufe zum Misserefolg, weil er einen in Sicherheit wiegt und beratungsresistent macht.

– Wer nur nach Kundenwünschen agiert, kann bald einmal ‚auf der Strecke bleiben‘. Denn auch die Kunden sind nicht unbedingt die ‚Treiber‘ für gänzlich neue Ideen.

– Große, erfolgreiche Firmen sind meist nicht für ‚radikale Innovationen‘ geeignet, da sie schon bei der Risikoabschätzung vor der Einführung und auch in der ersten Zeit nach der Einführung mit den Maßstäben der großen Organisation messen. Die Geduld, etwas ‚durchzutragen‘ ist gering. Der kurzfristige Erfolg ist wichtig, nicht die langfristige Perspektive.

– Kleine Firmen investieren wesentlich mehr ‚Herzblut‘ in eine Idee, da sie oft gar keine andere Wahl haben. Und auch kleine Erfolge motivieren ungemein, die in der großen Organisation nur als ‚peanuts‘ wahrgenommen werden.

Werden kleine, innovative Firmen aufgekauft und in die größere Firma integriert (und auch nach deren Maßstäben gemessen), lösen sie sich sehr rasch in ihre Bestandteile auf. Die Kulturen passen nicht zusammen, etliche Mitglieder der vormals kleinen Firma verlassen frustriert das Unternehmen und die wertvollen Vorteile, derentwegen man diese Firma eigentlich gekauft hat, sind in kurzer Zeit Geschichte. Deshalb empfiehlt er den Unternehmen auch, für sogenannte ‚breakthrough‘-Projekte lieber kleine ‚Spinn-offs‘ zu gründen, die sowohl räumlich wie auch disziplinär von der Mutterfirma getrennt agieren sollten.

Es ist übrigens auch interessant zu beobachten, dass gerade in Firmen, die durch die geniale Idee eines Gründers groß geworden sind, meist genau dieser Gründer später den größten Hemmschuh für eine oft dringend notwendige Erneuerung darstellt.

Wo ist nun das Dilemma des Innovators in den meisten Firmen? Er muss sich entscheiden zwischen erhaltender (’sustaining‘) und zerstörender (‚disruptive‘) Innovation. Die erhaltende Innovation ist eine Verbesserung von Bestehendem, meist halbwegs berechenbar und gefährdet daher nicht den Aufstieg im Unternehmen. Die zerstörende Innovation stellt Bestehendes in Frage, bedeutet meist große Veränderungen, ist anfangs sehr fehleranfällig und bedeutet oft, dass neue Zielgruppen dafür gefunden werden müssen. Es ist nur menschlich, dass sich da nur wenige drübertrauen. Allerdings können manche Firmen kontinuierliches Wachstum nur sicherstellen, indem sie von Zeit zu Zeit eine ‚disruptive‘ Innovation auf den Markt bringen. Oder mit erhaltenden Innovationen in Schönheit sterben!

Absolut lesenswert, schade, dass es dieses Werk nur auf Englisch gibt.

Radikal: An die Wurzel gehen

brand eins

Einen wunderschönen Artikel zum Thema dieses Blogs habe ich beim Magazin ‚brand eins online‘ gefunden. Über die Metapher einer tatsächlichen Behandlung im Mund eines Menschen wird hier die Situation vieler Firmen eins zu eins deutlich gezeichnet. Der Autor Wolf Lotter schreibt
Manche Mundhöhlen sind ein maßstabsgetreues Modell der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Realität. Einstürzende Eckzähne, marode Molare, Zahnfleischtaschen und Kraterlöcher, eine einzige Abbruchstimmung, über der ein leichter Fäulnisgeruch schwebt.

Und er schildert, dass auch Patienten beim Zahnarzt ähnliche Verhaltensweisen wie Wirtschaftskapitäne zeigen:
Wir bohren ein wenig herum, füllen ein bisschen was rein und spachteln ab – Zahnreformation sozusagen, geht schnell, bringt wenig. In ein paar Monaten liegen Sie wieder hier, mit größerem Loch, mit stärkeren Schmerzen. Geht aber schnell. Versprochen. Tut kaum weh.

Interessant sind auch die Beispiele von Reengineering, die er bringt. Besonders jenes der IBM Credit Corporation, die durch radikales Überdenken des Ablaufs einer Kreditvergabe den Vorgang von ursprünglich 420 auf tolle 4 Stunden verkürzte. Und damit zur Vorlage für den Gesamtkonzern IBM wurde, der gerade noch ‚die Kurve nahm‘. Währenddessen Ken Olsen, Chef der Digital Equipment Corporation (DEC) mit seiner Meinung, Personal Computer für zu Hause seien völliger Unsinn, seinen Konzern in den Untergang riss.

Der Innovationskreis

Foto: AmazonDas Buch von Tom Peters ist zwar schon 1998 erschienen (es gibt eine Paperback-Ausgabe aus 2002), die von ihm aufgestellten Provokationen aber sind nach wie vor aktuell:

Das Ende der Entfernungen
Lassen Sie Ihre Buchhaltung auch schon in Indien erledigen?

Die Welt gehört den Frauen
Merkel ist schon am Ball. Wird Royal gegen Szarkozy in Frankreich gewinnen?

Synergie ist eine Illusion und eine Falle
Fragen Sie doch Daimler, Chrysler und Mitsubishi

Die Mitte wird untergehen
Immer mehr Großhandelsformen werden übersprungen, die Kunden wenden sich im Internet direkt an die Erzeuger

Die Marke ist (beinahe) alles was zählt!
Im Massenmarkt zählt nur mehr der Preis

Und ein wirklich harter Satz: Der ‚Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)‘ ist der Feind der ‚Radikalen Innovation (RI)‘! Warum? KVP verbessert Bestehendes, für RI müssen wir lernen, Bestehendes zu vergessen/verdrängen. Wer sich auf das Gewohnte konzentriert, kann schwerlich ‚radikal‘ denken – sagt Peters. Und ich glaube ihm!