The Innovator’s Solution
März 27, 2008 6:00 pm Lesetipps, Prozesse 
Vor einigen Tagen habe ich über das Buch ‘The Innovator’s Dilemma’ von Clayton M. Christensen/Harvard Business School berichtet. Zusammen mit Michael E. Raynor von Deloitte Research hat er auch das Buch ‘The Innovator’s Solution’ herausgebracht, das im Untertitel erfolgreiches Wachstum verspricht.
Durch Auswertung vieler Studien und Beobachtung bekannter und zeitweise sehr erfolgreicher Firmen weist er Folgendes nach:
- Die meisten Firmen beschäftigen sich mit erhaltender (’sustaining’) Innovation. Über KVP-Programme (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) werden Produkte immer weiter ausgefeilt, damit sie noch teurer als bisher an attraktive Kundschaft verkauft werden können.
- Große Firmen arbeiten auf dem ‘Upgoing market’ und wollen sich eher nicht dem ‘Low-End-Market’ beschäftigen. Er nennt dies ‘Asymetrische Motivation’, weil im Low-End-Market einfachere, preiswertere und bequemere Produkte gewünscht sind, die anfangs meist Probleme verursachen und für die erst neue Zielgruppen gefunden werden müssen, mit denen man auch bei niedrigerem Preis noch etwas verdienen kann.
- Nach einiger Zeit werden die Produkte im ‘Low-End-Market’ immer besser und sind nun wieder für die ursprünglichen Zielgruppen interessant. Über den Preis wird hier den etablierten Firmen Umsatz weggenommen.
- Etablierte Firmen flüchten eher nach oben, statt sich auf einen Kampf mit den Neueinsteigern einzulassen. Sie sind oft ganz froh, den ‘Neuen’ relativ unattraktive Märkte überlassen zu können.
- Sobald alle etablierten Firmen einen Markt verlassen haben, kollabiert allerdings der Preis und das Geschäft wird damit auch für die ‘Neuen’ uninteressant. Diese flüchten nun ebenfalls nach oben, indem sie über weitere Verbesserungen versuchen, höhere Preise durchzusetzen.
Selbst größere Firmen schaffen nicht immer, andere Große zu besiegen. IBM und Kodak haben Xerox ‘auf Augenhöhe’ angegriffen und wollten ebenfalls mit Großgeräten punkten. Was ihnen nicht gelungen ist. Canon hat ‘von unten’ angegriffen und kleine Tischgeräte mit sogenannten ‘Wegwerfeinheiten’ (Trommel, Entwickler und Toner in einem) auf den Markt gebracht. Sobald dort die Qualität den großen Geräten entsprach, konnten sie Unmengen von dezentralen Kopieren in jede Büroecke stellen und sogar in viele Haushalte.
Was empfehlen Christensen/Raynor nun?
Die Kurzformel heißt RPV=Resources, Processes, Values. Zu deutsch RPW=Ressourcen, Prozesse, Werte. Ich erkläre es vereinfacht für jeden dieser Begriffe:
Ressourcen: Personen oder Sachen. Bei der Wahl der verantwortlichen Manager für disruptives Neugeschäft sollen nicht die erfolgreichsten des bestehenden Geschäfts auserwählt werden, sondern solche, die in kleinen Einheiten unter gänzlich neuen Bedingungen richtige Aufbauarbeit leisten können.
Prozesse: Diese Manager sollen gänzlich neue Prozesse (der jeweiligen Situation angepasst) entstehen lassen - ja nicht Prozesse des bisherigen Unternehmens übernehmen!
Werte: Auch Werte müssen neu entwickelt werden. Denn die bisher gewohnten Entscheidungskriterien zur Freigabe von neuen Entwicklungen sind im Aufbau disruptiven Neugeschäfts absolute Killer!
Die Autoren meinen, dass eine geographische Trennung vom Hauptgeschäft nicht zwingend erforderlich ist, aber natürlich hilft. Hauptsache ist, dass Prozesse und Werte völlig unabhängig von den neuen Managern gesteuert werden können, absolut getrennt von dem, was die ‘Mutterfirma’ vorlebt. Und dies gilt ebenso bei Fusionen bzw. dem Einkauf von Firmen, deren Organisation fähig zu ‘disruptivem’ Neugeschäft scheint. Sobald versucht wird, die neue Firma zu ‘integrieren’ , gehen die gewünschten Fähigkeiten in Kürze verloren.
Also: SpinOffs mit ‘Aufbaumanagern’, die Pioniermentalität mitbringen und das neue Geschäft abseits der ‘Mutter’ entwickeln. So kann es mit ‘disruptiven’ Innovationen klappen!
